战略与战术

战略是做什么,战术是怎么做。我们常将两者分开,这是因为分工合作有利降低生产成本。一个公司里面,老板可能不懂技术,但知道商业上的操作;技术人员精通技术,但未必有大局观。这个分工往往是利大于弊。

战略自然是影响战术的:决定了做什么以后,才可以制定怎么做的策略。这种单向的影响,在分工的时候不难处理:员工听老板的。但有时战术会影响战略:比如攻打一座城池,有A,B两条路,主帅觉得A比较好,于是将军带领士兵跑去进攻。谁知刚刚下了一场大雨,A路很难走。这个战术问题就影响了战略的判断,主帅知道以后,决定改打B路。这样看上去似乎也不难处理:一条路不成,将军自然报告主帅,然后换一条就行了。

但在某些条件下,这个过程的费用会变得相当高。第一是决策团队内部官僚主义盛行。开一场会,可能要申请个半天,然后条条框框的事情一大堆,或者当将军报告主帅的时候,会有人在旁边叽叽歪歪,说他是不是作战不力之类。我们笼统称之为主观上的困难。第二是问题本身很复杂,比如不再是AB两条路,而是有1000条,或者路不多,但路后面还有岔路,结构复杂。这样将军可能要跟主帅报告很多次,耽误了战机。有人可能问,那将军自己做决定不就行了?事实上这是费用最少的一种,因为相当于将军自己跟自己沟通。但如果问题复杂,一个人不可能具有全方位的知识去解决,自己决定的办法就不再适用了。这时最佳的办法,是设置小团队,一方面够“大”,即有充分的知识去解决尽可能多的困难,另一方面又够“小”,即沟通的成本要低(当然人也要合得来)。但设置小团队也不是永远适用。如果任务是集中在某一时段的,比如这个月咱们就要攻这个城池,这样设置一个专责小团队十分有用。但如果任务只是偶尔来一下,解决一个问题以后,几个月后才来。或者任务本身很小,但不同类型的这种任务却很多,这样设置小团队就不是有效的办法了。大公司处理这种问题的办法,是设置不同的部门。每个部门有解决一类问题的职能。当任务来了以后,可能派个人负责,找不同职能的人去解决其中的一块问题。如果一类任务很常见,公司可能制定一个规章制度,订立一个标准,同类的问题用类似的办法解决。这样做的一个结果,是任务的完成跟负责的那个人的能力很有关系:一方面他要知道什么人可以做什么事,另一方面他要有一定的人缘(未必所有人爱他但至少有自己的一派人支持)。久而久之,公司内部会有一些没什么能力的人,由于对公司情况了解(有一定的眼光,加上待得久),并且人缘好,可以获得比较大的权力。这对公司的整体发展有时是不利的。

其实公司之所以成为公司,是用行政命令取代市场行为来减低交易费用(当然随着新时代的来临,公司的组织方式可能跟以前不同,这个就不知道了)。这个逻辑的背后,是认为市场本身的交易费用也很高。比如现在要完成一个报告,在公司里老板指一个秘书让她做,就做了。但如果按照市场的方式,是老板会让秘书们出价,然后有个秘书出了50块钱,结果就抢到了任务。这种方式可能更节省费用,但是有两个困难,第一是公司的任务多如牛毛,每个都拍卖时间浪费太多。第二是定价本身是困难的。任务每个不同,不容易量度,出价者也不容易找到适合的价钱。于是让老板来分配,他凭自己的感觉知道怎么平均分配,怎么让能者胜任。当然这样不是没有问题,老板会偏心,拈轻怕重的人有的是,但总体而言可能还是比市场要好。

我扯得有点远了。其实我是想说两个point。第一,是现在有发达的网络技术,公司可以用拍卖的方式分配部分标准的任务。员工抢任务也未必靠钱,可以是抢“功勋点”。这样很有意思大可一试。第二,是公司成功的一个关键,是具有不同方面技能的人交流成本要低。而第一种方法有可能可以拓展到第二种:一个任务来了,设置1000个功勋点,需要一个懂修空调的,一个懂扯淡的,一个懂开车的,公司内部的员工可以去抢。抢到了组成一个小组,自己找时间开会搞定。这样做可能有一个问题,是他们之间如果关系不好怎么办?不过有利益的驱动说不定他们愿意合作。现实中公司的这种任务,有时是在高管间争夺,抢到的人派自己派系的人去做。这样有点像“包工头”,说不定是个次优选择。

扯淡真好玩。

廣告

發表迴響

在下方填入你的資料或按右方圖示以社群網站登入:

WordPress.com Logo

您的留言將使用 WordPress.com 帳號。 登出 / 變更 )

Twitter picture

您的留言將使用 Twitter 帳號。 登出 / 變更 )

Facebook照片

您的留言將使用 Facebook 帳號。 登出 / 變更 )

Google+ photo

您的留言將使用 Google+ 帳號。 登出 / 變更 )

連結到 %s

%d 位部落客按了讚: